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      進入高瓴資本時代,格力電器未來N種可能


      進入高瓴資本時代,格力電器未來N種可能

       
       
      我對高瓴資本和董明珠愉快合作持積極期待,但一個不容回避的事實是,過去董和朱江洪、魏銀倉的合作并不那么愉快。
       
      10月28日晚,珠海格力電器股份有限公司(SZ000651)發布公告,稱格力集團當天函告公司,經評審委員會對參與本次公開征集的兩家意向受讓方進行綜合評審,確定珠海明駿投資合伙企業(有限合伙)即高瓴資本為最終受讓方。
       
       
      歷時7個月的格力集團持有格力電器15%股權轉讓,至此基本塵埃落定。格力電器由此進入高瓴資本時代,從而完成自誕生以來最大一次轉身。
       
      我注意到,高瓴資本董事長張磊在近期一個演講中稱,“要讓企業家坐在C位,尊重行業規律,尊重管理層”。我傾向認為,這句話暗示了他對格力電器現管理層的態度,意在打消管理層顧慮。這實際上意味著,董明珠將繼續擔任格力電器董事長。
       
      4月8日,格力電器發布公告稱,格力集團擬通過公開征集受讓方的方式協議轉讓格力集團持有的格力電器總股本15%的股票。此后引發媒體廣泛關注并持續報道,主流媒體曾以“混改標桿”定位本次股權轉讓。
       
      可以肯定的是,大股東的變更將對格力電器未來走向發生深刻影響,那么,未來格力電器將走向何方?大股東易主之后格力電器企業戰略有無可能發生重大調整?甚至董明珠將如何協調和新的大股東的關系?凡此種種,都是公眾所關注的。
       
      大股東變更,成為人們重新、全面審視這個企業的契機。
       
      華為的成功改變了許多企業家對經營的認知,好比小米(更早是樂視)的快速崛起曾經影響了一大批人對掙錢的態度一樣。
       
      今天,華為和小米依舊是中國最具關注度的兩家企業。恰好,這兩個企業代表了兩種發展模式,一個是科技主導型戰略,一個是營銷主導型戰略,好比一個人站在左邊,一個人站在右邊,差不多是中國企業的兩個極端。
       
      實際上,公眾對格力電器及董明珠的關注度同樣很高,甚至不輸入小米。但是顯然,格力的發展模式既不同于華為也不同于小米,如果給它尋找一個位置,我認為它位于華為和小米中間,稍稍偏向華為一點點。
       
      無疑,格力電器是一家非常出色的企業,有意思的是,公眾乃至投資人對這家公司的評價往往大相徑庭,甚至截然對立。一般認為,這和它擁有一個爭議度比較高的領導人有關。中國人習慣于愛屋及烏,把對一個企業領導人的態度延伸至這個企業身上。
       
      巨大的變動必然帶來不確定性風險,大股東變更無疑將格力電器推到一個關鍵關口。向東還是向西?格力電器將向何處去?
       
      答案,或許就在對格力電器競爭力結構的全面解剖中。
       
      1
       
      毫無疑問,格力電器是一家優秀企業
       
      格力電器是一家優秀企業,堪稱中國制造業的代表,當我嘗試對這家企業來一場深度解析的時候,我第一想到的就是這個結論。
       
      格力的江湖地位是怎么得來的呢?
       
      有人把格力電器的今天,歸功于前董事長朱江洪,認為與朱江洪墊定了堅實的基礎密不可分;但更多人認為,現董事長董明珠居功至偉,沒有董明珠就沒有格力。
       
      這是基于人的觀察。那么,從企業競爭力結構的角度觀察呢?
       
      顯然,格力電器的成功,更準確地說格力空調的成功,緣于公眾建立了兩大觀念:一,“格力空調的品質是所有品牌中最好的”,這個觀念對應了一句廣告語——“好空調,格力造”;二,“格力空調技術處于行業領先位置”,這個觀念也對應了一句廣告語——“格力掌握核心科技”。
       
      可以說,兩大觀念共同支撐了公眾對格力空調的信心,讓他們愿意為格力空調付出更高的代價。為什么格力空調在所有本土品牌中賣得最貴且銷量最高?秘密就在這里。
       
      那么,我們不妨深入一步,再問一個問題:什么支撐并維持了公眾這樣的認知?為什么這樣的認知沒有發生在其他本土品牌身上?
       
      又回到了人的身上,還得說朱江洪和董明珠兩個人。格力電器有今天,二人缺一不可,很難說誰更重要,他們在格力電器不同的發展階段實施了重大而直接的影響。
       
      如果非要分個輕重出來,我的看法是這樣的:朱江洪為格力電器打下了基礎,格力空調重視品質與技術,和朱江洪當年的主導思想息息相關。格力電器進入董明珠時代,董明珠一以貫之地繼承了這一點。董明珠維持媒體及公眾高關注度的做法,客觀上起到維系公眾對格力空調熱度不減的作用——雖然不少人對董明珠風格持負面評價,并恨屋及烏地影響了他們對格力空調的好感,但總體看,董明珠的做法對格力空調正向作用大于負向作用。
       
       
      進入董明珠時代,格力電器實現了兩大持續突破:一是營收規模及盈利能力持續上行。單以2018年為例,格力電器實現營收超過2000億元,實現凈利潤262億元,了解中國家電行業的人都知道,這是兩個足以讓人驕傲的數字。二是格力電器成為深市上市公司市值最高的少數企業之一。單以2019年為例,格力電器股價年內已上漲超過70%,是家電企業最高的,且漲幅遙遙領先。
       
      如果一家公司在銷售市場和資本市場雙雙領先,它無疑是一家出色的公司。
       
      如果因此而認為格力電器形勢一片大好,同樣不是事實。事實是,格力電器是一家劣勢與優勢都很明顯的公司,一個人盡皆知的事實是,格力電器多元化戰略遲遲未實現突破,格力電器未來增長空間相當不清晰。
       
      2
       
      回過頭來說說什么是競爭力結構
       
      要想對格力電器形成透徹的認知,必須從一個基本概念入手——企業競爭力結構分析。
       
      什么是企業競爭力結構?以及什么是企業競爭力結構分析?
       
      首先聲明,這兩個概念是我杜撰的新概念。
       
      說到競爭力的時候,我們最常用的概念是核心競爭力。
       
      百度百科對“核心競爭力”是這樣解釋的:能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源,以及資源的配置與整合方式。隨著企業資源的變化以及配置與整合效率的提高,企業的核心競爭力也會隨之發生變化。憑借著核心競爭力產生的動力,一個企業就有可能在激烈的市場競爭中脫穎而出,使產品和服務的價值在一定時期內得到提升。
       
      現實中我們發現,企業競爭力是有多個板塊構成的,而且這些板塊之間相互影響。核心競爭力對企業影響較大也較直接,但不足以對企業形成全局性影響,一個企業的競爭力是核心競爭力與非核心競爭力共同作用的結果。
       
      好比一座大樓下面有多個基樁,一個兩個基樁支撐不起整座大樓。
       
      打個不太準確的比喻:核心競爭力好比我們上學時的主科——語、英、數、理、化;非核心競爭力好比副科——政治、歷史、地理、自然、體育、生理衛生等。
       
      主科和副科,共同組成了我們學生時代全部學習內容。
       
      那么,核心競爭力和競爭力結構兩個概念之間是什么關系呢?我覺得有一個例子頗能解釋二者之間的關系。
       
      據說,1997年,專家小組在為華為起草《華為基本法》時,一位教授問任正非人才是不是華為的核心競爭力?任正非的回答出人意料,他說:人才不是華為核心競爭力,對人才進行管理的能力才是企業核心競爭力。
       
      以我的理解,如果把人才比喻為核心競爭力,我認為對人才的有效管理屬于競爭力結構管理。
       
      企業的競爭力結構是同心圓,一個企業的競爭力由多個半徑不等的同心圓構成,越往里越核心。最里面的是核心競爭力,往外依次是次核心競爭力,外圍輔助競爭力。
       
      具體而言,我個人把產品和品牌兩個元素定位于核心競爭力,把研發、技術、企業戰略、人才、企業文化五個元素定位于次核心層,把廣告、銷售渠道、財務保障、采購、國家政策、市場環境等定位為外層輔助競爭力元素。上述元素,我統稱為企業競爭力要素。
       
      同心圓之間是關聯關系,每一個圓上的元素之間也是關聯關系。你發現沒有,說到企業競爭力時,往往不同的人、不同的企業,乃至一個人或企業不同的時期,對核心競爭力的定義與理解有很大差異,這恰恰說明,競爭力結構是一個復雜的體系,認知上難免仁仁智智。
       
      多年的思考與沉淀,讓我堅定地認為,唯獨產品和品牌有資格稱為核心競爭力要素,其他若干競爭力元素可以全部劃歸外圍因素的范疇。
       
      鑒于篇幅所限,此觀點不再展開論述。
       
      3
       
      看看格力企業競爭力結構
       
      我上面說了,競爭力結構分析是一個大課題,足以寫出一部大部頭的書,因此,這里對格力電器競爭力結構的分析只能從簡。
       
      大家想想,當我們說到格力的時候,你第一想到的是什么?
       
      我估計大多數人首先想到的是格力空調;當然,也有人說他首先想到的是董明珠。
       
      空調無疑是格力最具代表性產品。機構統計的數據表明,格力空調國內市占率常年保持在38%以上,高出第二名大約10個百分點。格力空調確實了不起,單機均價高出美的約600元,市場占有率依然領先美的一大截。
       
      格力官方的宣傳是“世界第一品牌”。
       
      依據格力電器2018年年報披露的信息,空調業務營收占全部營收的比例為78.58%,今年上半年這一比例又回到了80%。
       
      我此前在多篇文章中做過這樣的表述:2018年,格力電器一家的凈利潤額,是中國所有電視企業利潤總和的13倍還多。
       
      事實上,這種狀況已經保持了多年。
       
      空調為格力電器做出巨大貢獻——從營收、盈利到股價市值。
       
      但是,格力不啻空調一種產品,還有冰箱、洗衣機、小家電、廚電、手機及智能裝備等多種產品,真正在市場上叫得響、賣得好的,僅有空調一種產品。假如沒有空調,格力電器將不再是人們眼中的格力電器。這確實是一個比較奇怪的現象。以知名度僅次于空調的小家電和智能裝備為例,2018年,格力小家電營收不到38億元,智能裝備也才31億元,都未形成規模效應。
       
      格力電器的產業結構,就像一個人,他一條腿(空調)特別長,另一條腿(其他所有產業板塊)特別短。
       
      事實上,格力電器多元化戰略已經推行多年,至今成效不理想,誰有望成為“第二個格力空調”?沒有答案。
       
      2019年以來,格力電器驟然降速,上半年實現營業總收入983.41億元,同比增長6.89%;實現歸屬于上市公司股東的凈利潤137.50億元,同比增長7.37%。放在家電行業大環境下和同行橫向對比,這兩個增長都在合理區間內,可以接受;但是自我縱向對比于往年動輒20%、30%的增長,大大地慢了。
       
      慢的原因是什么?三大原因:首先,格力空調市占率常年居高不下,繼續向上突破已經沒有空間。營銷學上有個說法,一個品牌市占率達到25%,這個品牌已居于壟斷地位,而格力空調市占率常年保持在38%以上,這已經是一個非常高的比例。實際上,過去至少7年,格力空調市占率差不多一直在這個比例上下震蕩,未獲得持續突破。
       
      其次,空調是和房地產正相關度最高的家電產品,國家對房地產的持續調控并未放松,房地產市場低迷仍將持續下去,對空調產業的影響顯而易見。
       
      再就是,格力雖然很強勢,但還沒有強勢到持續突破市場的程度。什么意思呢?我舉一個例子:今年是華為多年來形勢最嚴峻的一年,原因大家都知道我就不說了。但是你看,今年前三個季度華為仍然保持了超過24%的收入增長,但格力電器上半年營收增速已降至6.89%。這說明什么?說明華為具備不受外部環境壓制的能力,或者說華為具備“東方不亮西方亮”的能力,但格力尚不具備突破外部嚴峻環境的能力。
       
      顯然,格力雖然優秀并不完美。
       
      一個顯而易見的事實是,格力海外市場表現不及主要對手,對本土市場依賴度偏高。以三大白電巨頭為例,2019年上半年,格力電器833億元的營收中,外銷收入139億元,占比16.7%,遠低于海爾、美的均在40%以上。國際市場是格力明顯的短板。
       
      事實上,格力電器是一家劣勢和優勢同樣明顯的企業,這一點和它的主要對手美的集團剛好相反。換言之,格力電器潛伏了巨大風險,很多投資者不愿意承認這一點,但這是一個事實。
       
      一個看得見的事實是,新的增長點格力始終沒有培育出來。根子在哪里?可能在格力電器的的產業布局以及公司的治理結構上。
       
      目前,格力電器的產業板塊大致分為兩塊,一塊是包括手機在內的電器產品,一塊是智能裝備即工業機器人。其他也有布局,比如芯片,但仍在布局中,尚不足論。
       
      說說格力全系列家電這一塊。格力除空調之外還有冰箱、洗衣機、廚電、生活電器乃至手機,這么說吧,美的有的格力都有。但是,我對格力家電除了空調基本不抱期待,為什么?首先,格力進入這一塊較晚,而市場基本上已經完成品牌站位,沒有留給格力機會。以冰箱、洗衣機、廚電電器、生活電器為例,海爾、美的、方太、華帝等優勢都很明顯,把其中任何一家拉下馬都很難。更關鍵的在于,格力除空調之外的家電產品,普遍缺乏突出優勢,產品力不足以支撐實現市場突破。有人可能會說,晶弘冰箱軟冷凍技術就很好啊,零下7度不結冰,告訴你,這個技術是日本三菱開發的,不是晶弘獨有的,而且其他冰箱品牌基本上都有這項技術,沒什么新鮮的。或許有人會說,大松IH電飯煲很好啊,米飯香噴噴,告訴你,美的“鼎釜”系列就是IH智能電飯煲,比大松這款產品早幾年誕生,當年還專門跑到日本發布的新產品。
       
       
      所以你會發現,格力現在進入了幾乎所有的電器領域,但產品差異性優勢完全沒有體現出來,因此,實現大的市場突破可能性不大。
       
      實際上,格力電器全面開花式入局所有家電領域,是基于對格力品牌的自信,仍未格力品牌能帶動空調之外產品銷售,這種愿望過于樂觀了。須知,格力的品牌力主要來自空調產品,這種品牌力不會自動延伸到別的產品上。舉一個例子,海爾品牌力比較強大,一直有“中國白電第一品牌”之稱,但是你會發現,海爾彩電銷售一直不理想,海爾品牌力那么強,為什么拉不動海爾彩電銷售呢?原因就在這里,這叫品牌具有指向性。
       
      事實上,4年前董明珠決定進入手機領域的時候,也是這么想的,認為憑借格力品牌力,再加上自己巨大的社會號召力,格力手機分分鐘能滅掉小米,實際情況大家已經看到了。目前,格力手機基本上處于休克狀態,未來5G時代崛起的可能性也不大。
       
      還有一點也必須指出,格力其他家電產品得不到公眾承認,還與公眾認知習慣有關。
       
      我舉一個和我自己有關的例子,有時候我會在微頭條發一下對某個非家電企業的點評,經常會看到有網友這樣留言:“這不是你的專業,還是請你好好觀察家電吧”。顯然,在這些人的觀念中,你只配說家電,其他的你最好閉嘴。這無關對錯,這是人性的自然延伸。
       
      但我認為,真正制約格力電器持續發展的核心瓶頸因素,恐怕還是格力的治理結構存在巨大缺陷。嚴格來講,格力電器是一家人治型公司,對明君的依賴度很高,現代企業管理制度與權力結構,在這個公司處于弱勢位置。此不展開論述。
       
      董明珠對格力電器究竟意味著什么?
       
      說到這里,一個問題無法繼續回避,那就是:董明珠對于格力電器究竟意味著什么?
       
      毫無疑問,格力電器發展到今天,有兩個人居功至偉,一個是朱江洪,一個是董明珠。這么說恐怕沒有任何異議,有異議在哪呢?在于朱江洪和董明珠,誰對格力電器貢獻更大。
       
      有一個說法耳熟能詳——“沒有董明珠就沒有格力”,這個說法流傳甚廣。后來這句話被加上下半句——“沒有朱江洪就沒有董明珠”。合起來就是:“沒有董明珠就沒有格力,沒有朱江洪就沒有董明珠”。兩個半句構成完整的表述,準確地表述了兩個人的意義。
       
      有趣的是,董明珠和朱江洪對這個說法都有異議。
       
      董明珠更愿意將“董明珠”與“格力電器”畫上等號,在董明珠關于格力電器發展史的表述中,人們幾乎看不到朱江洪的影子。更有趣的是,在董明珠的表述里,格力電器原領導人甚至對企業的發展有負面作用。
       
      朱江洪則在《朱江洪自傳:我執掌格力的24年》一書中對“沒有董明珠就沒有格力”一說表示異議,稱格力電器重大決策都是由其本人主導,怎么能說沒有董明珠就沒有格力呢?
       
      這里重點說說董明珠。
       
      董明珠對格力的貢獻究竟是什么呢?
       
       
      抽絲剝繭,我認為董明珠對格力電器的貢獻,概括而言體現在三個方面:
       
      第一,在朱董配時代,董明珠主導完成了格力空調專賣店體系建設。幾乎所有人都認為,格力空調之所以能成就后來的霸主地位,與當年董明珠大力度推進專賣店建設有很大關系。董明珠被民間認為“營銷管理大師”,這一條很關鍵。
       
      第二,與朱江洪一樣,董明珠既重視產品品質管理又重視研發,這兩大觀念都走在了家電企業前面。可以說,格力是中國家電行業質量意識與研發意識覺醒最早的企業,它直接為格力空調贏得了良好的口碑,并直接支撐了格力空調的銷售。時至今日,格力依然從這兩大觀念中受益。很多人可能已經不記得了,八年前,格力一直宣傳的口號不是“讓世界愛上中國造”,而是“工業精神”。
       
      什么是“工業精神”?這是一個相對于“商業精神”的概念,其實就是我們今天所說的“工匠精神”。
       
      第三,進入“董明珠時代”之后,格力電器依然繼承了重視品質與研發的傳統。這是格力電器近年來持續發展的根基。
       
      然而,這不是董明珠的全部。
       
      當我們看到格力電器的優勢,必須同時看到格力電器潛在的風險。一般認為,格力電器的風險與董明珠的管理風格及戰略決策息息相關。
       
      一個顯而易見的事實是,董明珠獨立執政的7年,格力電器的營收與盈利,依然主要依賴格力空調,這實際上意味著格力電器并未走出朱江洪時代的影子。
       
      2019年上半年,空調營收依然占據格力電器總營收80%,這么高的比例,我們可以認為格力電器仍然是一家空調專業企業。那么,過去7年董明珠心心念念的多元化成果在哪里呢?
       
      事實是,過去七年董明珠對格力電器實現了較好的“繼往”,卻未能較好地“開來”。
       
      更關鍵的是,過去7年,格力電器一系列重大決策,看起來更像董明珠的個人決策,而非格力電器董事會的集體決策——這就是格力電器頗為外界詬病的治理結構問題。
       
      兩個可資證明的例子是,格力做手機,事先并未告知投資者與公眾,是形成事實之后才知會于外界;董明珠執意做新能源汽車,由于小股東極力反對而作罷,最后董明珠以個人投資進入銀隆。
       
      還有,投資者對后董明珠時代的格力電器充滿憂慮。和美的集團、海爾集團均已解決了接班人問題不同,格力電器依舊由年屆65歲的董明珠勉力支撐。
       
      5
       
      大股東易主后格力電器的變與不變
       
      今天,格力電器已進入高瓴資本時代。四大命題擺在新的大股東面前。
       
      首先,格力電器治理結構亟待改善,這是確保格力電器持續健康發展的基本前提。
       
      其次,格力電器必須盡快突破國際市場,用國際市場彌補國內市場可能到來的長期低迷。
       
      三是多元化產業必須有主有次,不應不加選擇地進入,而智能裝備無疑是最有希望成長為“第二個格力空調”的產業。
       
      四,一個不容回避的現實問題是,董明珠已年屆65歲,即使高瓴資本愿意授權董明珠繼續領導格力電器,畢竟年齡不饒人,格力電器必須做好迎接后董明珠時代到來的準備。
       
      我傾向認為,大股東長期授權董明珠管理格力電器的可能性不大,也無法體現它作為大股東的資本意志。
       
      有一點可以肯定,未來二年格力電器現有管理層仍將保持穩定,畢竟投資者需要格力電器平穩從國資委時代過渡到資本主導時代。董明珠做滿這屆董事長任期應該沒有問題,但三年后就不一定了。
       
      我一直認為,如果一個公司過渡依賴某一位老人,絕對是個悲劇。
       
      一個非常現實的問題是:如果董明珠持續擔任格力電器董事長,那么新的大股東意志從何體現?如果董明珠離開格力電器,格力電器還是人們期待的那個格力電器嗎?的確很讓人糾結。
       
      還有一個其實我有點不愿提起的問題:新的大股東能不能和強勢的董明珠愉快地合作,是一個不容回避的現實問題。畢竟,過去董和朱江洪、魏銀倉合作的結局擺在那里。
       
      董明珠是一個優勢和短板都很突出的人,優勢上面已經說得很多了,最大的短板是無容人之量,她個性上是一個進攻型性格,一味地沖鋒,不會回旋與妥協,這一點和華為的任正非差別非常大。因此,格力有“成也蕭何敗也蕭何”之說。
       
      一旦董明珠離開格力電器,格力電器目前正在推行的戰略會不會被全面修正?這個可能性是存在的。這就是我多次說到的,大股東變更,格力電器不確定性增加。今天的格力電器,實際上走到了一個關鍵時刻。
       
      在諸多可能里面,我們希望格力電器有一個好的結局,將“讓世界愛上中國造”的旗幟扛下去,畢竟,在中國家電行業像格力這樣代表中國制造實力的企業并不多見。


       
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